中國建陶行業(yè)的蓬勃與興旺，離不開的是多年來各陶瓷集團多品牌戰(zhàn)略的闊步前行。

　　在瓷磚產(chǎn)品供不應(yīng)求的年代，多品牌戰(zhàn)略在陶瓷品牌“區(qū)域市場保護”的政策之下，初期既實現(xiàn)了陶瓷企業(yè)最大限度占領(lǐng)市場、提高集團企業(yè)銷量的目的，又滿足經(jīng)銷商對知名陶瓷集團品牌代理的愿望;到后期，多品牌戰(zhàn)略則成為了企業(yè)細分市場、細分品類的利器，為企業(yè)拓展市場藍海立下了不朽功勛。

　　時至今日，建陶行業(yè)早已走過“產(chǎn)品主導(dǎo)市場”的發(fā)展階段，消費者才是瓷磚產(chǎn)品的主導(dǎo)者，然而也正是在此環(huán)境之下，大量的行業(yè)陶企子品牌卻仍以系出名門、品質(zhì)穩(wěn)定、產(chǎn)品體系健全、大眾化定位作為核心競爭力，在終端消費日趨個性、多元化的時代下，不僅在集團內(nèi)部離母品牌差距越來越遠，在市場競爭中也逐漸被邊緣化。

　　市場永遠不缺榜樣

　　近年來，雖然建陶行業(yè)形勢日趨嚴峻，但在行業(yè)中卻不斷有與集團母品牌定位差異化明顯、品牌影響力與母品牌旗鼓相當甚至風頭更甚的子品牌出現(xiàn)，為行業(yè)中大量處境尷尬的子品牌的自強與提升指明了方向。

　　尷尬的子品牌

　　2010年以來，中國建陶行業(yè)眾多大型陶瓷集團對旗下子品牌提出了“重塑”、“再造”等戰(zhàn)略與口號，目的就是為了從集團的角度出發(fā)，反哺多年來在母品牌成長壯大過程中甘當“配角”的子品牌，讓子品牌走出一條與母品牌完全不同的發(fā)展道路。

　　時至今日，這股浪潮吹向了越來越多的多品牌型陶企，然而對王濤來說，其在某陶瓷集團旗下的子品牌任職銷售總經(jīng)理多年，至今卻仍沒等來集團“重塑”自己所操盤的子品牌的這一天。

　　多品牌戰(zhàn)略誕生于國內(nèi)建陶行業(yè)生產(chǎn)主導(dǎo)市場的年代，是國內(nèi)不少大產(chǎn)能陶瓷企業(yè)重要的企業(yè)戰(zhàn)略，在“生產(chǎn)時代”該模式為陶企消化產(chǎn)能、提升整個集團的銷量與市場占有率提供了有力保障。

　　更為重要的是，在陶瓷品牌區(qū)域保護政策成為行業(yè)共識之后，多品牌戰(zhàn)略既維護了陶瓷企業(yè)終端市場老經(jīng)銷商的利益，又保障了新經(jīng)銷商代理該陶企品牌的權(quán)利，在一定的歷史時期內(nèi)，多品牌戰(zhàn)略為建陶行業(yè)的發(fā)展與終端市場的繁榮提供了巨大的動力支持。

　　2009年之后，隨著國內(nèi)建陶行業(yè)產(chǎn)能急劇擴張，終端競爭日趨白熱化，行業(yè)逐漸由以往的“賣方時代”逐步過渡到“買方時代”，消費者日趨理性、終端市場陶瓷品牌不斷增多，這讓幾乎所有陶瓷品牌的市場占有率受到極大沖擊，在這樣的市場背景之下，大量的行業(yè)知名集團旗下的子品牌產(chǎn)品銷售受到?jīng)_擊，終端布點、渠道建設(shè)、品牌推廣等均受到不同程度影響，行業(yè)內(nèi)的“子品牌”們逐漸被其集團母品牌拉開了差距，這種差距除了兩者銷售額不斷拉大之外，更重要的是子品牌始終無法在市場上形成與之出身相匹配的盈利水平與品牌影響力。

　　王濤操盤的子品牌所面臨的也是這種尷尬的局面。

　　“多品牌陶企子品牌離母品牌差距較大，有一定的歷史原因，但更深層次的原因在于企業(yè)戰(zhàn)略。”王濤介紹到，當前行業(yè)多品牌戰(zhàn)略的集團型企業(yè)幾乎都有15年以上的歷史，該類型的企業(yè)母品牌往往誕生于中國建陶產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的黃金時期，這一時期國內(nèi)建陶行業(yè)幾乎完全處于“產(chǎn)品時代”與“賣方時代”，優(yōu)秀的產(chǎn)品與上游生產(chǎn)廠家主導(dǎo)了市場，在此時期只要具備過硬的產(chǎn)品，陶企一般都能贏得一定的市場份額，也正是在這種高速發(fā)展的背景下，大量的陶瓷企業(yè)的母品牌完成了產(chǎn)品體系、終端招商、渠道拓展、品牌推廣等重大戰(zhàn)略，從而奠定了今天的行業(yè)地位。

　　而與母品牌形成鮮明對比的是，大量的行業(yè)多品牌企業(yè)的子品牌往往誕生時間相對交較晚，許多子品牌錯過了行業(yè)發(fā)展的黃金時期，在終端招商、渠道拓展、品牌推廣等方面都面臨著巨大的市場競爭，終端競爭的白熱化往往令這些工作收效甚微，從而直接影響了品牌的銷售與影響力的提升。

　　更為重要的是，行業(yè)大量多品牌戰(zhàn)略的陶企，往往都是瓷磚生產(chǎn)航母型企業(yè)，巨大的瓷磚產(chǎn)能需要消化，許多企業(yè)多品牌戰(zhàn)略的最重要目的就是消化產(chǎn)能，這直接導(dǎo)致了子品牌的使命就是消化母品牌的“剩余產(chǎn)品”，由此造成了在企業(yè)內(nèi)部子品牌無法相對平等地享受各種企業(yè)資源，在市場外部，子品牌品牌影響力往往被母品牌所掩蓋，產(chǎn)品體系上又與母品牌存在同質(zhì)化，從而形成子品牌長期“萎靡不振”的局面。

　　“很多時候銷售額甚至達不到母品牌的1/10，品牌在近兩年市場行業(yè)日趨嚴峻的環(huán)境下虧損壓力不斷加大。”王濤坦言，長年以來充當母品牌的“配角”，讓子品牌難以在市場殺出一片天地，雖然集團也看到子品牌需要重新定位、需要更高的經(jīng)營自主權(quán)，但在目前的市場環(huán)境下，邁出這一步還要面臨的是更大的虧損風險。

　　獨立運營

　　而與王濤領(lǐng)導(dǎo)的子品牌默默無聞的命運截然不同的是，在梁偉權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下匯亞集團瑪緹陶瓷品牌的聲名遠揚。

　　匯亞集團的母品牌匯亞陶瓷，作為行業(yè)歷史最久的品牌之一，一直以來定位都是全產(chǎn)品戰(zhàn)略，以大眾化的消費群體為主，渠道則以工程、批發(fā)、零售為主;而瑪緹陶瓷的定位則與匯亞陶瓷截然不同，品牌定位為時尚、年輕化，完全避免了集團內(nèi)部的競爭。

　　“瑪緹陶瓷的成立，不是為消化集團產(chǎn)能服務(wù)的，而是為個性、年輕、時尚消費的定位而生。”在廣東瑪緹陶瓷有限公司總經(jīng)理梁偉權(quán)看來，多品牌戰(zhàn)略誕生于行業(yè)產(chǎn)品供不應(yīng)求的年代，在品牌經(jīng)銷區(qū)域保護制度之下，要想擴大產(chǎn)能消化程度、提升集團市場占有率，多品牌戰(zhàn)略是最好的利器。

　　“匯亞集團三大品牌并沒有老大與老二、老三之分，大家都是集團內(nèi)部擁有各自鮮明路線、獨立運營的品牌。”梁偉權(quán)解釋到，各品牌各自在自己的領(lǐng)域獨立發(fā)展，各自均擁有高度的運營權(quán)，集團對各品牌的資源投入也相對較為均衡，發(fā)展態(tài)勢也較為穩(wěn)健。

　　當前，在與母品牌的關(guān)系上，目前行業(yè)現(xiàn)狀是大部分陶企幾乎都是母品牌控股整個陶瓷集團，這也意味著母品牌就是集團旗下各子品牌的控股者，這使得子集團各種資源往往會更多地傾斜于母品牌，子品牌很難不陷入成為母品牌附庸的境地。

　　“陶瓷集團應(yīng)當給予子品牌團隊更多的自主權(quán)，給予子品牌獨立運營權(quán)，以科學(xué)完善的制度來約束團隊的經(jīng)營，讓子品牌與母品牌在集團內(nèi)部平行化運營。”在中國陶瓷總部營運總經(jīng)理湯潔明看來，只有子品牌與母品牌享有平等的權(quán)利，其才有可能在市場中找準自身品牌定位，在人才團隊的打造上，應(yīng)當改變以往行業(yè)按投資比例劃分股份的原則，以人才對品牌實際貢獻值作為股份激勵標準，允許職業(yè)經(jīng)理人或優(yōu)秀人才成為品牌的所有者之一，從而使得品牌的發(fā)展成為核心團隊自己的事業(yè)，穩(wěn)定住了品牌的團隊架構(gòu)，將極大提升品牌發(fā)展的動力。

　　湯潔明介紹，中國陶瓷總部作為國內(nèi)高端的陶瓷品牌聚集平臺，大量優(yōu)秀的陶瓷集團子品牌幾乎采取的都是在集團內(nèi)部獨立運營的模式，充分的自主權(quán)讓子品牌擁有選擇發(fā)展方向的權(quán)利，品牌定位與母品牌相比存在著一定的差異化。

　　品牌反推生產(chǎn)

　　在中國建陶行業(yè)，多品牌型的陶瓷集團的發(fā)展軌跡大都是——隨著母品牌的日益壯大，工廠產(chǎn)能日益擴張，隨著競爭的加劇，母品牌不再具備完全消化自身產(chǎn)能的能力，于是子品牌紛紛出現(xiàn)，為消化工廠產(chǎn)能提供平了巨大幫助。

　　對子品牌而言，產(chǎn)品體系的建立往往是以工廠的產(chǎn)品為架構(gòu)的，工廠生產(chǎn)什么，子品牌就銷售什么，工廠成為了主導(dǎo)子品牌產(chǎn)品方向的推手。

　　“優(yōu)秀的子品牌往往具有高度自主權(quán)，在產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)上堅持的是品牌主導(dǎo)工廠的原則。”梁偉權(quán)介紹，行業(yè)內(nèi)大部分陶瓷集團子品牌擔當?shù)氖悄钙放飘a(chǎn)能消化者的角色，即使有著很好的品牌定位，無奈產(chǎn)品體系只能聽命于工廠，是工廠主導(dǎo)了本品牌的產(chǎn)品體系，這使得這些子品牌很難發(fā)揮個性化定位的特色，優(yōu)秀的子品牌應(yīng)該是負責產(chǎn)品研發(fā)與銷售的平臺，其應(yīng)當具有主導(dǎo)生產(chǎn)的權(quán)利，工廠與生產(chǎn)應(yīng)當是為品牌而服務(wù)的。

　　品牌反推生產(chǎn)，并不是意味著同一陶瓷集團下的多品牌每個品牌的產(chǎn)品都絕對的差異化，這從生產(chǎn)的角度是難以實現(xiàn)的，各品牌間產(chǎn)品的差異化是一種相對的差異化，具體表現(xiàn)為同樣的產(chǎn)品采取不同的工藝組合來生產(chǎn)，在產(chǎn)品推出之后再采取不同的包裝、推廣手法，為終端呈現(xiàn)的產(chǎn)品設(shè)計、混搭與空間裝飾風格也不盡相同。

　　同時，梁偉權(quán)強調(diào)，品牌反推生產(chǎn)、品牌主導(dǎo)生產(chǎn)需要建立在品牌清晰地把握自身的定位與戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的，如果品牌不具備市場生存的能力，工廠一味地為品牌服務(wù)，可能會導(dǎo)致工廠與品牌同時遭遇危機。

　　湯潔明介紹，在建陶行業(yè)并不缺乏工廠服務(wù)品牌的案例，該模式最鮮明的特點就是工廠與品牌共同持股，雖然持股比例有多寡之分，但雙方是平等關(guān)系，在合作上工廠的產(chǎn)品生產(chǎn)服務(wù)于品牌的獨特定位。

　　口號!口號!

　　建陶行業(yè)的多品牌戰(zhàn)略，最初的目的就是為了消化陶瓷企業(yè)的庫存，提升集團產(chǎn)品銷量，擴大產(chǎn)品的市場占有率，隨著終端市場競爭的日趨白熱化與消費者對個性化產(chǎn)品需求的日益旺盛，為了消化集團工廠產(chǎn)能而生、與母品牌定位雷同的多品牌型陶瓷集團，各品牌在市場上的競爭力被不斷削弱，品牌轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

　　然而現(xiàn)實情況是，在建陶行業(yè)，幾乎所有多品牌戰(zhàn)略的陶企旗下各個品牌都有著鮮明的差異化定位，然而從實際情況而言，這種差異化并不明顯。

　　“很多陶企旗下各個品牌間的定位差異化與獨立化運營的模式往往停留在口號層面。”王濤指出，當前行業(yè)內(nèi)多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，幾乎沒有子品牌與母品牌產(chǎn)品體系完全不同的情況，兩者之間不同的往往是品牌定位，而就目前行業(yè)現(xiàn)狀而言，這種差異化的品牌定位也只是口號而已，并未有實質(zhì)性的差異，這使得經(jīng)銷商與消費者對子品牌的印象往往是“與母品牌幾無差別”，這使得子品牌在母品牌強大的品牌影響力之下，銷售往往難以有明顯起色。 

　　而梁偉權(quán)分析到，當前行業(yè)多品牌戰(zhàn)略的陶企，子品牌與母品牌差距甚遠，原因除了子品牌承擔消化庫存的職責、與母品牌定位雷同的原因之外，還有幾大原因不容忽視。

　　其一，子品牌的差異化定位只是停留在口號層面，為的是吸引經(jīng)銷商關(guān)注，實現(xiàn)招商的目的，實質(zhì)上子品牌承擔的仍是為工廠消化庫存的職責，產(chǎn)品與品牌定位與母品牌雷同，終端競爭力始終難以提升。

　　其二，子品牌團隊能力或執(zhí)行力不足，導(dǎo)致子品牌擁有明確的定位，與母品牌之間存在著較大的市場互補性，但在實際運營過程中，戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略出現(xiàn)偏離，如產(chǎn)品包裝、運用與品牌定位不匹配等。

　　其三，子品牌擁有良好的品牌體系，產(chǎn)品定位與母品牌有著鮮明的特色，團隊優(yōu)秀，但由于銷售的壓力而導(dǎo)致品牌偏離原本的定位，既定的品牌戰(zhàn)略沒有持續(xù)地堅持下去，最終因生存所迫淪為平庸化的品牌。

　　體系才能定義品牌

　　近年來，走大眾化定位、以常規(guī)化產(chǎn)品為產(chǎn)品體系的新品牌在市場中往往難以打開局面，而以薄板、木紋磚、水泥磚、大理石瓷磚等產(chǎn)品創(chuàng)新為導(dǎo)向的做法卻成就了一批新銳品牌走到了一線品牌的行列。

　　依靠差異化的產(chǎn)品就能振興品牌?

　　“瓷磚作為半成品，其只是空間風格呈現(xiàn)的素材，瓷磚并沒有風格，整體空間與品牌才有風格，產(chǎn)品并不能完全定義品牌是否有差異化。”在梁偉權(quán)看來，多品牌戰(zhàn)略陶企各個品牌之間在產(chǎn)品上做到絕對的差異化是不可能實現(xiàn)的，但在品牌定位、空間風格、品牌文化打造等方面做到差異化是絕對可以實現(xiàn)的。

　　因此，多品牌之間實現(xiàn)差異化，并不是說一款好的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)出來之后只能服務(wù)于某一個品牌，優(yōu)秀的產(chǎn)品可以同時成為集團多個品牌旗下的產(chǎn)品，品牌間真正實現(xiàn)差異化的是不同產(chǎn)品設(shè)計、品牌調(diào)性、定位、文化、風格與生活方式的呈現(xiàn)。

　　“在很長一段時期內(nèi)，許多瓷磚品牌確實依靠某一款產(chǎn)品成就了在行業(yè)中的品牌地位，但在現(xiàn)在及未來，優(yōu)秀的產(chǎn)品、差異化的定位只是品牌成功的基礎(chǔ)，并不是全部。”有行業(yè)人士指出，優(yōu)秀的品牌是需要品牌定位清晰、產(chǎn)品體系優(yōu)秀、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)布局、渠道拓展、品牌宣傳等體系化建設(shè)的。

　　“多品牌戰(zhàn)略，如果定位相似，對經(jīng)銷商而言毫無疑問是排斥的。”該行業(yè)人士指出，品牌的區(qū)域保護是幾乎全行業(yè)企業(yè)都在做的事情，對于代理品牌的兄弟品牌，經(jīng)銷商當然不希望各個品牌之間定位與產(chǎn)品體系相同或相似，這樣勢必會影響其在本地市場產(chǎn)品的銷售。

　　該人士坦言，多品牌陶企旗下品牌定位沒有差異化，產(chǎn)品體系沒有差異化，不僅自身不會愿意同時代理、也不希望本區(qū)域同時出現(xiàn)這些品牌，因為毫無差異化的品牌與產(chǎn)品只會帶來惡性競爭。

　　未來行業(yè)將走向產(chǎn)銷分離

　　當前行業(yè)內(nèi)的多品牌戰(zhàn)略陶企，大部分都是全品類的產(chǎn)品體系，在這種產(chǎn)品體系之下，母品牌可以發(fā)揮品牌影響力大、產(chǎn)品大而全的優(yōu)勢，而子品牌卻沒有母品牌如此大的品牌影響力，全品類的產(chǎn)品體系可能會給終端“全而不精”的印象。

　　未來，行業(yè)中大量處境尷尬的子品牌該何去何從?

　　“產(chǎn)銷分離或許可以讓子品牌不再充當母品牌跟隨者的角色。”王濤認為，多品牌的集團型陶企，其優(yōu)勢之處就是母品牌品牌影響力強大、產(chǎn)品定位大眾消費，終端網(wǎng)絡(luò)齊全、渠道完備，采取的是工業(yè)化大生產(chǎn)的模式，產(chǎn)量越大單位瓷磚生產(chǎn)成本越低，產(chǎn)品具有較高的品質(zhì)保障與價格優(yōu)勢，這些優(yōu)勢都可以令母品牌保持良好的市場運營，而對子品牌而言，身處這樣的陶瓷集團，始終難以避免的是成為母品牌的重復(fù)者。

　　王濤坦言，子品牌與集團工廠產(chǎn)銷分離，成立獨立的產(chǎn)品研發(fā)部，產(chǎn)品研發(fā)完全脫離母品牌，根據(jù)自身品牌的定位進行產(chǎn)品研發(fā)，與集團工廠成為完全獨立、平等的關(guān)系，工廠嚴格按照品牌的要求進行產(chǎn)品生產(chǎn)，將可以避免子品牌為母品牌消化庫存現(xiàn)象的發(fā)生。

　　如果集團工廠無法滿足子品牌提出的生產(chǎn)要求，子品牌甚至可以擁有對外oem的權(quán)利，這樣將更加提升子品牌產(chǎn)品差異化的可能性。

　　“微笑曲線模式可以成為子品牌成長的重要模式之一。”王濤表示，重產(chǎn)品研發(fā)與品牌銷售、運營，將生產(chǎn)分離出來，將極大地提升子品牌的運營能力。

　　“成功的多品牌陶企工廠的身份往往往后退，各品牌則往前站，是品牌主導(dǎo)工廠進行生產(chǎn)，品牌負責產(chǎn)品研發(fā)與銷售，工廠負責工藝提升與產(chǎn)品生產(chǎn)。”湯潔明也認可應(yīng)當改變生產(chǎn)主導(dǎo)品牌的局面，她表示，目前行業(yè)中大多數(shù)多品牌陶企的發(fā)展模式是工廠負責產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)，各品牌負責銷售，品牌往往服務(wù)于工廠，工廠主導(dǎo)品牌發(fā)展方向，在產(chǎn)品供不應(yīng)求的市場環(huán)境下這種模式可以發(fā)揮工業(yè)化大生產(chǎn)降低生產(chǎn)成本、提升產(chǎn)品品質(zhì)的優(yōu)勢，而在當前“買方市場”下，各個品牌產(chǎn)品與定位沒有差異化，顯然難以滿足消費者多元化的需求。

　　未來，在此趨勢之下，整個行業(yè)資源的整合狀況將加速，品牌更加專注于產(chǎn)品研發(fā)與銷售，工廠更加專注于產(chǎn)品工藝提升與生產(chǎn)，對陶瓷集團子品牌而言，其與母公司工廠將建立合同化合作機制，一切合作以合約的形式來行使，在其品牌發(fā)展穩(wěn)健的前提下，出于自身定位的需要，子品牌有充分的生產(chǎn)廠家選擇權(quán)，其有權(quán)在全行業(yè)的所有瓷磚生產(chǎn)廠家中尋找代工伙伴，母公司的工廠產(chǎn)品在不符合該品牌要求的前提下，子品牌甚至有權(quán)解除供貨關(guān)系。

　　子品牌走向“小而美”

　　當前中國建陶行業(yè)格局基本形成，對許多品牌來說，品牌發(fā)展所面臨的問題不是市場空間變小了，而是市場需求的增長速度大大降低了，總體而言當前的市場容量仍然是巨大的;許多品牌的難題在于經(jīng)營的靈活性與團隊的歸宿感嚴重缺失，使得品牌缺乏明確的市場定位，最終往往淪為集團母品牌的附庸。

　　“在市場環(huán)境好的時候，建陶行業(yè)新品牌的推出即使不成功，也能獲得不錯的利潤，甚至能夠在市場中長久地生存下去，未來市場格局的改變將導(dǎo)致——多品牌戰(zhàn)略下的品牌，不成功即是失敗。”梁偉權(quán)認為，當前行業(yè)中已經(jīng)有某些10個品牌以上的陶瓷集團調(diào)整多品牌戰(zhàn)略，精簡與壓縮旗下品牌數(shù)量、對現(xiàn)有品牌中的部分品牌重新定位的動作出現(xiàn)，這也使得整個集團在品牌戰(zhàn)略上更加聚焦，各品牌定位更加清晰，市場競爭的優(yōu)勝劣汰首先從集團內(nèi)部就已經(jīng)開始，也為集團內(nèi)部其他品牌敲響了警鐘。

　　有行業(yè)人士指出，未來行業(yè)洗牌將不斷加劇，多品牌戰(zhàn)略的陶企，除了主動求變，轉(zhuǎn)變多品牌戰(zhàn)略之外，其他的集團子品牌毫無疑問將受到來自市場方面的壓力，被動退出市場也將成為必然，所以與其被動被淘汰出局，不如主動求變，精簡集團品牌或者對旗下各品牌重新定位。

　　“中國是一個消費結(jié)構(gòu)多元化的國家，任何定位都存在市場，品牌的發(fā)展沒有唯一方向。”梁偉權(quán)認為，對陶瓷行業(yè)來說，有全品類成功的，也單品類成功的，更有個性化成功的，但就目前的市場環(huán)境而言，挖掘個性需求、將小眾化產(chǎn)品做到極致更加容易成功，但不管定位如何，必須有自己清晰的路線，找準市場方向，堅持既定戰(zhàn)略，市場是永遠存在的。

　　“小而美會是未來品牌發(fā)展的方向。”湯潔明認為，未來行業(yè)中眾多的陶瓷集團子品牌不可能再復(fù)制其母品牌過往大而全的品牌發(fā)展之路，走特色化、小眾化、精品化的定位，服務(wù)于市場中特定的消費群體，不過分追求銷量的提升，注重利潤的把控，在特定的產(chǎn)品、特定的消費群體中做到最好一定會是該類型品牌逆襲市場的關(guān)鍵。