近期《陶城報》報道的“企二代”張誠，他想改造他家族的企業，由傳統的生產型企業向現代的品牌企業轉型。應當說，他是具有一定的典型性的，企二代大多更有創新變革意識，也有比較強烈的證明自己的意愿，當前全行業都在面臨巨大的轉型升級壓力，企業變革是必須的，但變革未必就能成功，還是要謀定而后動。

　　中國是當之無愧的陶瓷制造大國，卻并非陶瓷品牌大國，不僅在國際市場缺乏品牌地位，即便在國內市場，能稱得上是品牌的陶瓷企業也不多，從去年到今年，許多生產加工型陶瓷企業率先倒閉，其中一個重要原因就是沒有穩定的品牌渠道體系。在痛定思痛中，不少企業也在思考如何由“制造產品”到“制造品牌”的轉型問題。因此，在這樣的大環境下，張誠的變革主張，是值得鼓勵的，但變革的方向途徑，更需要全盤考慮審慎選擇。

　　張誠看到了自己家族工廠的一些弊病所在，首先是工廠銷售走的批發模式，雖然銷量大，但利潤微薄;其次是渠道單一，主要走工程渠道，缺少其他渠道的網絡;工廠對質量把控不嚴格，特別是分級和色差篩選方面，過于疏忽，往往會在一些優等品里，混入一些一級品，色差也沒有細致嚴格的劃分，這些問題往往會變成質量問題遭到客戶投訴，影響公司形象。因此，他想通過做品牌，來提升工廠的整體形象。他做品牌的思路，并不是說要把工廠做成像東鵬、馬可波羅這樣的溢價能力很強的品牌企業，而是希望利用工廠十分之一的產量，來做一個差異性強的個性化品牌，在業內形成一定的口碑，提升自己產品的檔次與工廠的形象。

　　但張誠現在也面臨著很多的阻力和困惑，其阻力主要來自于家族企業股東固守的“工廠思維”，“工廠思維”就是主要圍繞著訂單和產品在內部打轉，而缺少對外部的把握能力，對渠道建設、營銷推廣、設計應用等環節統統不感興趣，只熱衷于根據“成本+利潤”來評估訂單，以“生產+品質”來滿足客戶的基本要求，以優于競爭對手的價格來獲得客戶。因為對外部體系缺少了解，沒有渠道建設和品牌推廣的經驗，張誠家族企業的股東寧愿沿襲舊有的模式不變，也不敢讓張誠玩新意思搞大動作。張誠的困惑，主要是團隊能力跟不上，同時對做什么產品也舉棋不定。他現在采取的措施是，解散了原來以批發為主的工廠團隊，培養自己的新團隊，為下一步做品牌的打算做鋪墊。

　　在我看來，張誠要做品牌，首先應該解決工廠產銷平衡的問題，在這個前提下去做品牌，才不會遇到太大阻力。他不能把自已的工廠丟了去做品牌，也不能冒太大的風險去嘗試新路子，畢竟以他現在的情形做品牌并不是很有把握的事，更適合先嘗試低成本的運營方式，作為變革的試點。張誠設想的第一步是培養自己的團隊，我覺得并不可取。他現在做品牌的起點比較低，自己能夠培養的團隊，主要還是服務團隊，如果要培養高水平的品牌策劃、產品設計和營銷推廣團隊，我覺得有很大的難度，而且未必劃算。因為他的公司內部沒有這樣的條件和土壤，他自己也不夠專業，怎么去培養一個專業要求很高的團隊?我給他的建議是，做品牌首要的一點是確定用戶定位，根據目標用戶的需求特征確立相應的產品理念，然后根據這個定位來配置相關的資源，如產品的開發、團隊的建設、渠道的選擇和營銷推廣的方式等等。

　　那么怎么確立產品的理念呢?“工廠思維”的模式是，人圍著“產品”轉，工廠的很多運營環節，包括生產計劃、物料采購、產品技術開發、工藝設備、質量控制等等，都是以產品制造為核心。但是做品牌就要轉變這種模式，消費者才是品牌運營中的核心，要注重消費者的真正需求和感受。很多陶瓷企業容易陷入這樣的思維閉環怪圈中，將所謂的好產品新產品大力推薦給用戶，以自己的想當然代替用戶的感受，從用戶那里得到的回應往往是“這些都是極好的，可是我不喜歡”，猶如用戶左腳發癢，卻在用戶的右腳上涂滿了止癢的優質藥膏，殷勤備至，只可惜表錯了情，這樣的低級錯誤在行業里屢見不鮮，每隔一段時間就玩出各種噱頭概念，一會加厚超白，一會第N代材料高科技，一會又是什么超平釉、金剛釉，不一而足，總之是不把用戶整暈不罷休，至于到底給用戶帶來了什么價值，解決了什么實際問題，那就欠奉了。

　　產品理念首先應該確立的是消費者的細分市場，就是你想做哪些目標群體，然后分析他們需要什么樣的產品，目前市場的供給需求，能不能滿足個性化的需求，能不能做到產品的強差異化。很多人對于產品差異化的認識，還停留在單個的元素層面，也就是花色效果的變化，其實沒有哪一個元素是有絕對的好與壞的，正如沒有哪一個文字是絕對好的或者是壞的，同樣幾千個常用漢字，有些人組合起來就是千古絕唱，有些人組合起來就是制造垃圾，也沒有哪一種色彩和音符是絕對的好與壞，同樣一塊和氏璧，在中國可以價值連城，在東方文化圈之外可能就是一塊漂亮的石頭而已，所以任何元素的價值都要看是放在什么樣的整體背景下，和周圍是如何發生關系的，又是相對什么群體的。這個要能深刻理解，是需要很高的哲學思維和人文素養的。現在的瓷磚產品，有一個普遍的問題，就是文化內涵不夠，同質化趨勢很明顯。我覺得有一個很大的市場機會，就是做人文題材的產品，比如說，每一款設計都有相應的人文經典故事和特定的應用場景，可以牽動激發特定人群的情感體驗與文化聯想。

　　對于產品選擇的困惑，我認為張誠可以委托給專業的機構來做，包括產品的開發、規劃和定位，都可以花錢搞定。在這樣的互聯網時代，并不是說自己每一個環節都要具備相當的優勢，關鍵是如何整合這些資源和要素。

　　團隊的建設也一樣，不妨多一點合作思維，與外部資源進行一體化合作，也就是說，張誠現在做一個品牌，他有自己的工廠生產資源和資金能力，但是自己有一些薄弱的環節，團隊比較弱一些，在設計方面弱一些，也沒有好的渠道，這些方面的話，可以花錢找一些專業機構來進行服務，也可以跟相關的機構和專業的職業經理人，以參股的方式一起來做品牌，這種模式可能更有長期性，也更能激發其他人的積極性和創業的熱情。如果完全是靠自己培養一個團隊去做品牌的話，可能根本不能勝任，反而把自己的優勢資源給浪費掉了。

　　值得借鑒的例子，就是立新建材和芒果的合作。立新建材的工廠做得不錯，原來一直想做一個品牌，花了很大的代價，也換了幾任總經理，來來去去好幾回也沒有做好，一直到后面，跟芒果合作，就把芒果這個品牌做起來了。其實芒果的幾個核心成員，都是從其他品牌出來創業的，他們有一個共同的問題就是資金實力不夠，生產能力不足，很需要一個資金實力雄厚的工廠來支持和配合他們，因為再好的產品理念，沒有生產技術的支持，也做不出來。所以他們選擇跟立新建材合作，以參股的方式建立長期合作關系，這對雙方都有利的，對芒果的經營者來說，就得到了很強的支持，從產品開發到生產，到價格體系的支持，把這些要素都整合好了，解除了后顧之憂，對立新建材來說，不僅完成了打造高檔個性品牌的夙愿，也提升了工廠的整體實力形象。

　　做特色品牌，芒果的渠道建設也值得借鑒。陶瓷行業的品牌形象，基本上是通過渠道建立起來的。芒果產品相當于配套的產品，比較偏門，應用在廚衛里面一些特定的風格的空間，自己單獨做產品的渠道商是很難做的，渠道客戶很難專業來做這一個產品，一般的渠道客戶也撐不起芒果的整體形象，包括服務體系也達不到。所以芒果選擇的一些經銷商，大都是做大品牌的經銷商，如歐神諾、簡一等等，就是定位一致風格各異，形成良性互補。因為做這些大品牌的經銷商，也需要這些風格性比較強的產品來進行配套。芒果用這種方式，就能迅速借船出海，經銷商原來的配套體系就很完善，做各種推廣活動的時候，也能搭上便車，包括大量做設計師活動，因為風格性強的產品，一定是需要依靠設計師去推廣的。

　　張誠想成為一個家族企業的改革者，想要做品牌，我認為務必要擺脫的就是原來的“工廠思維”，要建立用戶思維，去確定自己的產品理念和品牌方向，更要用合作思維，來選擇自己的合作伙伴，這樣才更有望實現他改造自己家族企業的使命和夢想。