旺季做銷量，淡季做市場。每年七月，是家居行業(yè)的銷售淡季。淡旺季交錯起伏，恰好構成銷售的年度節(jié)奏。銷售淡季，運用數(shù)據(jù)分析幫助決策，并調配資源，優(yōu)化團隊，是重新積蓄力量，迎接旺季爆發(fā)的新時刻。

　　在實際經營中，我們往往重視年度計劃與年度調整，卻常常忽視了每年年中的市場變化以及變革動作，其實這將對下半年的業(yè)績提升產生極大的市場影響。

　　海爾張瑞敏說過一句話“沒有淡季的市場，只有淡季的思想。”思想觀念的根本轉變是做到淡而不淡的前提.從營銷學角度來說的話，思想決定了你的營銷手段。從理論上說，任何商品在任何時期都有其面對的消費群體，所以“沒有淡季的市場”。而如何針對不同時期的不同目標群體做出相應的營銷手段，則取決于你的思想是否活躍，是否夠“旺季”。只有“旺季”的思想才能帶來旺季的市場。

　　無論多大的展廳，能夠展示的樣品都是有限的。而我們的市場人員，極少對現(xiàn)有門店數(shù)量，銷售產品類型，單值等一系列影響銷售結果的數(shù)據(jù)去做深入分析，通過營銷數(shù)據(jù)的分析，我們會發(fā)現(xiàn)，可以實現(xiàn)增長的方向仍然很多。

　　一般而言，展廳的樣品有三類：形象產品、沖量產品、利潤產品。

　　形象產品代表品牌實力，一般為1-2套；攻擊性產品則是與競爭對手相比，性價比更高的產品，是打擊主要競爭對手并做出銷量的產品，他可能低于市場同行價甚至更低；利潤產品則是人無我有或人有我強的產品，是公司的利潤來源。

　　讓每一套樣品都起到作用，是樣品展示的基本原則。每年七月，需要對展廳上半年樣品銷售做一個數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，主要分析的方向有三個：展廳內每套樣品銷售數(shù)量；三類產品銷售占比；樣品的款式，工藝，價格方面的問題，是否可以改善和提升？

　　通過分析產品配置，如何讓銷售數(shù)據(jù)轉化為銷售業(yè)績呢？

　　展廳是產品呈現(xiàn)與訂單實現(xiàn)的場景，對于銷量不好的樣品進行調整，提高產品的顏值，形象以及單值。

　　一年內的樣品，做軟裝調整。某款產品在其他城市銷售不錯，引進到我們所在的城市后，銷售就是不好。在年中樣品調整時，我們選擇了與它風格匹配的洽淡桌椅，放在該樣品前，結果，僅僅是拉近了這套產品與客戶的距離，就迅速出量了。

　　每年年中，對展廳內的軟裝，包括洽淡桌椅、燈光、飾品進行移動與優(yōu)化，通過改變展示來改變樣品的客戶體驗，拉近客戶與樣品的距離，不失為花更少的錢獲得做大效果的小竅門。

　　讓展廳常常小的更新，會給市場帶來不同的驚喜。兩年內的樣品，進行硬裝調整。可做加法：在該樣品附近，增加配套產品，形成整體解決方案，并聯(lián)動銷售；也可做減法：更換樣品，做局部空間調整。

　　三年以上的樣品，直接全部進行更換。在快速變化的市場環(huán)境下，展廳三年后就需要推倒重新裝修，以更新的形象出現(xiàn)在市場。

　　在銷售結構中，沖量產品與利潤產品，應該有合理的比重，一般而言，沖量產品占3成，利潤產品占7成，這才是合理的。如果相反，沖量產品占了7成，說明與競爭對手正面沖突十分慘烈，往往陷入價格戰(zhàn)，團隊銷售能力也不夠。在這種銷售結構下，因為沖量產品的毛利不夠，公司的盈利能力也會大打折扣。

　　此時，需要調整下半年度的促銷方案：主推利潤產品，并組建利潤產品話術提煉與培訓。更重要的，是要強化整體營銷團隊的執(zhí)行力，這才是影響結果的根本。

　　要做到定單增值，必須了解的幾個前提：

　　1）精準判斷客戶實際的消費能力；

　　2）準確了解客戶的裝修意圖（客戶房子是出租，還是自己住，或給老人住，客戶是長居住還是過渡房）；

　　3）深入了解客戶的關注點（環(huán)保、設計、相信品牌消費與否）；

　　4）要勇于報價，首先不能被自己報的價格先嚇倒。

　　一般來講，終端提高單值有如下原則：

　　1）講方案不講產品；

　　2）講價值不講價格；

　　3）講搭配不講材料；

　　4）講案例不講空話。

　　將門店的體驗做足，是提高單值的基礎條件。提高單值的四大原則，本質是方案營銷系統(tǒng)，即高度的體驗，從量尺，設計，方案推薦到全流程的服務等，全是細節(jié)，過程的儀式感、方案營銷顯得尤為重要。

　　定制家居門店提供的不僅僅是家居產品，為客戶量身定制的設計方案也是提供的產品。因此，產品+方案+服務才是定制家居的提供的三大產品。

　　組建的目標分業(yè)績目標和管理目標兩類。業(yè)績目標包含銷售額，目標達成率，業(yè)績與利潤增長率等等；管理目標包含客戶滿意度，各類產品銷售占比，平均單價，蓄客數(shù)量，一次安裝成功率（遺留單率）等等。企業(yè)發(fā)展的不同階段，會設定不同的業(yè)績目標與管理目標。

　　每年七月，需要對組建內業(yè)績目標和管理目標進行統(tǒng)計，統(tǒng)計到各單位、個人。目標統(tǒng)計與分析，怎樣轉化為推進組建進步的力量呢？

　　1）通過目標達成分析，發(fā)現(xiàn)組建短板，并調配資源進行補充與完善。比如蓄客數(shù)量少，我們可以做客戶渠道來源分析，看是否需要強化某個弱勢渠道的資源投入（廣告投入，人員投入，激勵機制等）。從而及時補足短板。

　　2）通過目標達成分析，發(fā)現(xiàn)組建與個人的培訓需求。共性的問題，則組建團隊培訓；個性的問題，則有針對性提供培訓指引和培訓資源。在目標達成分析中，我們弱勢的，就是員工需要強化的，也就是公司的培訓需求。

　　在年中組建的所有培訓中，建議組建至少一次內部經驗交流會，培訓師來源于內部出色員工，分享上半年出色案例。這樣的培訓，既是對出色員工的精神激勵，又緊貼市場實際，是生動的案例教學。

　　同時建議利用淡季的時間，組建開展一次大型的戶外拓展，讓團隊可以在業(yè)余的時間進行深入交流，促進團隊的凝聚力。

　　3）作為公司決策層，需要重點關注上半年的財務指標：包括現(xiàn)金流量及存量、利潤率、利潤增長率、毛利率、毛利增長率，有條件的公司，還需要做出資產負債表，損益表，分析資產投資回報率、資產周轉率、負債率。

　　對于經銷商，特別要注重毛利率和現(xiàn)金流量。毛利率決定獲利空間，決定定價策略及促銷策略，決定銷售額與利潤之間的平衡點；現(xiàn)金流，則是終端經營的命脈，要做好充分的彈藥準備，做好旺季資金分配計劃。

　　在實際變革中，管理者遭遇更大的困惑是：年中，是否需要調整組建目標甚至薪酬機制？組建目標與薪酬機制，是一個企業(yè)中更為嚴肅的契約。

　　除非遭遇外部市場不可抗因素的嚴重影響，或者年初制訂目標嚴重脫離實際，全體員工無論怎樣努力，都無法達成目標，既有目標已經嚴重挫傷團隊士氣。在上述兩種情況之外，組建目標與薪酬機制一旦制訂，就不可以更改。這是年中計劃與年度計劃的不同之處。

　　年度目標與激勵機制不能隨意調整，作為領導者，要把工作重心放在幫助員工實現(xiàn)目標上，或者調配資源，或者培訓提升員工，這才是正確的經營之道。隨意更改組建目標的領導，你會發(fā)現(xiàn)，你的員工將會越來越弱，組建目標將會越來越難以實現(xiàn)。

　　客戶來源，反應的是渠道營銷的能力。建材家居行業(yè)的客戶來源，通常有以下幾種：店面、重點社區(qū)、網路(或電商)、設計師、聯(lián)盟伙伴、展會、老客戶。