大浪淘沙強者勝。這兩年來，在中國家電產業一路調整、市場一路走低的通道中，還有出現了許多值得反思和借鑒的變革拐點。其中，家電圈注意到，各個行業和品類的家電領頭羊們，紛紛從過去的一條道上、一窩風擁擠、一根筋模仿，開始全面分化，走向“百花齊放、百家爭鳴”的多路徑、多品牌、多品類的新格局。

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　　最為明顯的，就是當前中國家電產業“千億俱樂部”陣營的6家企業，海爾、美的、格力，以及海信、長虹、TCL，各家的發展路線如今截然不同：既有在家電品類上的競爭交集點，又有在智能家居上的共同追求，還有在其它新賽道、新品類上的各自探索、互不交集。最終帶給整個中國家電產業的卻是，在“傳統業務市場低迷下”的一派生機勃勃局面。

　　海爾與美的，長期以來在白色家電領域一直是“貼身肉搏”寸土必爭的商業局面，并且雙方都在很早開啟了跨界擴張，海爾進軍金融、文化、地產、醫藥、物流配送等多個領域，而美的則跨界進入機器人、物流配送等領域。最終，在家電業務之外，兩家企業如今又在工業互聯網這一平臺上，又出交集與匯合。

　　海爾通過平臺的開放，整合全球資源“為我所用”，快速建立了一個龐大的工業互聯網平臺COSMOPlat，并基于自身在制造、創新等環節的資源和積累，將這一互聯網平臺向100多個行業和領域進行推廣和輸出，最終將海爾先進的管理理念、體系以及制度對外輸出；

　　美的則基于庫卡機器人的資本并購，開始進入機器人及設備自動化等領域，然后又基于自身傳統制造業務的數字化轉型和智能化升級，建設了美的M.IoT工業互聯網平臺，將自身在制造領域領域的文化，以及智能設備硬件，以及方案設計軟件等能力，開始對各個行業進行模塊和方案的輸出。

　　可以看到，從白電業務到工業互聯網平臺，雖然海爾、美的兩家企業選擇的業務相似，但進入的模式并不相同：海爾習慣于開放平臺，整合資源，利用平臺優勢打通上下游產業鏈，并不直接進入。比如空調冰箱的壓縮機，海爾就沒有布局；同樣在工業互聯網時代，海爾涉及核心的機器人，智能制造設備等，而是整合外界資源；相反，美的則是依靠“垂直一體化”的產業鏈，再進行外部的擴張，從冰箱空調壓縮機美芝，到庫卡機器人，均是這一思路“擁有再輸出”。

　　格力則是一個特例。雖然同為白電企業，格力卻憑借一個空調品類實現千億規模，并依靠空調做到兩千億的規模。也正是基于在空調業務上的巨大成功，讓格力這些年來的多元化擴張，則是立足空調這個中心點展開，從最初的冰洗業務，與空調渠道商形成互補，到后來的機器人自動化、手機、新能源汽車，都可以依靠空調平臺的資源，進行規模化放量。

　　比如，格力機器人和自動化設備為格力空調、冰洗業務的制造轉型助力，還能肥水不流外人田；格力空調的商家和安裝工則可以開著格力新能源汽車、用著格力手機、拿格力電飯煲煮飯吃、用格力洗衣機洗衣服。同樣，格力的新能源業務，初心也是保證空調可以不用外部能源，自采電使用，還能供應家庭照明。

　　高達千億的空調業務，在公司董事長董明珠規劃中，不只成就了隱性空調銷售冠軍的格力空調全國總代理盛興恒興，還成就了格力的冰洗業務，手機業務，甚至是新能源業務等多元化擴張夢。從一開始就在格力空調的平臺上孵化，可以快速規模化上量，然后形成“一大多強”的經營格局。但董明珠卻忽視了一點：格力已經成為空調的代名詞，在其它領域和品類，格力不專業更沒吸引力。

　　海信與長虹同屬地方國企，當年都是從彩電業務起家，發展成為一家橫跨家電消費到城市交通商用領域的綜合性企業集團，最終在“B+C”的多跑道上不斷前行。可以說，這兩家企業的轉型，與日本松下的轉型路徑頗為相似：都是從家電消費市場向商用行業轉型，唯一不同的是，海信、長虹對于家電消費業務的重視程度，則要遠高于松下，而松下的商用業務發展卻又明顯快于兩家企業。

　　當年海信與長虹相繼面向白色家電進行多元化擴張，都采取資本并購方式。當年長虹從電視到空調后，通過并購合肥美菱，進軍冰箱行業；而海信從電視到空調之后，通過并購北京雪花、廣東科龍，擴大冰箱業務規模與實力。不同的是，海信如今取代長虹成為彩電第一，又借助科龍容聲實現冰箱業務的做強，并通過海信日立占據家用中央空調的主角地位。而長虹現在的黑白電業務都面臨著“不大不強”的天花板，亟待突破。

　　同樣在商用業務上，目前海信重點借助顯示技術進軍醫療，借助通信技術進軍光纖寬帶、智慧交通等領域，取得階段性的成就，但是離最終的目標還有很長的路要走，特別是在核心技術、硬件與軟件的協同，以及系統解決方案等。而長虹的商用業務，目前的發展還沒有形成規模化和體系化，此前相繼發力了智慧社區、以智能炒菜機布局中央廚房等，同時還利用軍工資源積累布局新能源等。

　　可以看到，同樣是布局商用市場，海信與長虹的選擇就出現明顯的差異化，但多是基于自身過去的一系列技術積累和沉淀。比如說，海信的顯示技術，就為其進軍醫療領域提供幫助，而長虹的軍工技術則為其進軍新能源以及儲能，提供了幫助。這些路徑的背后，顯然是基于企業的能力和資源所能覆蓋的范圍，在風險安全帶下，推動業務的多元化探索。

　　TCL同樣也是一個特例。作為曾經的家電千億巨頭，在去年底將家電消費業務與半導體業務進行分拆，最終TCL集團將營收占比七成的家電終端業務賣給了李東生等高管投資成立的公司，如今的TCL集團成為一家以液晶顯示面板為主的半導體公司，營收不足五百億元。而家電終端業務至此已與TCL集團無關，讓公司創始人李東生“破斧沉舟”推動集團由大變小分拆的背后，正是公司對于家電終端業務未來發展前景的看淡，轉而希望通過在液晶顯示面板等半導體業務的戰略定位和重新估值，賦予TCL在物聯網時代的新商業價值。

　　目前來看，對于李東生而言，將“競爭白熱化，利潤稀薄化”的家電業務從上市公司剝離，賣給團隊控投的公司，有望解放家電業務在過去幾年一直備受上市公司規模和利潤等煎熬，留足轉型變革的空間。同時，將半導體業務留在上市公司，則有利于重新修復TCL集團在資本市場的商業估值和市盈率，從而為對資金渴望巨大的半導體業務發展和擴大融資。

　　這兩年來，在中國家電市場上，不同企業走出了不同的發展路徑。在家電圈看來，只要方向正確，就不要害怕道路漫長和遙遠，因為最終將是條條大道通羅馬！