家居產業整體生意難做,不管大企業與小企業,單品類企業與多品類企業,感受其實都是差不多的。但最近,很多企業在反復討論,到底是應該堅持多品類發展,還是堅持單品類發展?

(圖片來源網絡)
本來這個問題不是一個值得討論的問題,答案也是一個在很多行業顯而易見,很多領先行業早都在現實中發生過的問題,但在家居產業的發展過程中,這類問題還沒集中爆發過,所以討論的企業多了,自然就是目前家居企業發展的一個重要問題,也可能是近階段行業的一個生死問題。
有人說,家居產業從單品走向集成,所有的企業都需要集成,若果不能做到品類集成,那這個企業一定玩完,是這樣的嗎?我相信,憑這樣的假定,企業是做不了任何的決策,這只是一個假設性的觀點,最多是一個總結性的觀點,就是現階段很多單品走向集成的現狀總結,不是對整個行業的前瞻性判斷。
有人說,單品還有很多機會,是這樣的嗎?同樣,單憑這樣的假定,也是做不了任何清晰的決策,即使堅持單品化戰略,但對為什么要堅持單品化,為什么還能堅持單品化生存缺乏清晰的認知,也就意味著,當有新的商業模式出現時,企業不一定能堅守單品化戰略,很有可能錯誤的進入多品集成的商業模式,最后走向不歸路。畢竟今天產業發生了巨大變化,時代在滾滾向前。
要在單品和集成之間做選擇方向的決定,首先,我們需要搞清楚,單品和集成兩種模式,在商業的底層邏輯上是如何演進的,如果你清楚這個商業的底層演進邏輯,你對家居產業的單品與集成的選擇,自然還需要一個更高維度的參照,一定能協助企業作出更加正確的選擇,比如你知道1+1=2,你就知到1根胡蘿卜加1根胡蘿卜等于2根胡蘿卜,1個土豆加一個土豆等于2個土豆,1+1=2這個公式就是商業底層邏輯,單品與多品就是1根胡蘿卜加1根胡蘿卜等于2根胡蘿卜的運用。
在中國市場,層次差異極大,既有從一線城市到五線市場的分級,也有每一個用戶的個體化需求的差異,也有整體裝修,局部改造,置換單品的多元需求存在,中國的市場總體空間,足夠大,層次多,同時需求多元存在,在這些需求沒有拉平以前,本身就注定了單品和多品集成同時存在的底層邏輯,大樹底下不長草,但大樹底下,都是一個多元生態的存在,何況更多的情況下是一片森林,各種物種相互競爭和制衡,所以,在今天的中國市場,單品和多品集成,客觀上都存在巨大的市場空間,不存在一種有機會,另外的模式沒有機會的情況存在。
第二,我們要清楚家居產業單品與集成的歷史演化,這個歷史演化是如何走到今天的,下一步還會如何繼續演化?在第一個問題的大前提下,如果能通過一個大尺度的思考,我們就更加清楚如何進行單品和多品類集成模式的選擇。在產品型企業中,我們出現單品和多品模式,同樣的狀態,在裝修領域里,出現了硬裝和整裝的分野,兩者背后的演化邏輯其實都是一樣的。
我們先來看裝修的演化。裝修市場從工長裝修開啟,我們稱之為游擊隊,進而出現了規范化的裝修公司,裝修公司剛開始基本都是做硬裝的,干的其實也是工長的活,只是加了設計元素,早期的裝修公司,除了有的公司收了設計費,全部公司都還收了一個叫管理費的費用。
干活的其實還是與裝修公司有合作協議,或者合作歷史的工長帶人干的,裝修公司加入了管理要素和信用要素,材料都是由業主自己選擇,中間參雜的,最多是設計師引導到固定的材料方,要么設計師有回扣,要么裝修公司有分成。
即使我們今天看起來這個模式簡單,但在當年,仍然不簡單,但市場紅利擺在那里,所以早期進入的公司,都獲得了迅速發展。
當模式趨同,競爭發生,價格戰自然不可避免。施工的利潤變薄,管理費也成了價格殺手的一部分,倒逼裝修公司必須尋找方法,在毛利率降低的情況下擴大利潤總額,于是部分裝修公司開始建立自己的產品供應鏈,在瓷磚等硬裝產品上賺錢,甚至部分企業開始建立自己的定制工廠,思路如出一轍,往后的發展,都是延續這一思路,模式趨同,利潤率下降,裝修公司拼命延伸價值鏈,擴大客戶單值,一直延伸到今天的整裝,甚至加上軟裝后用拎包入住的整體產品解決方案延伸價值鏈,拼命擴大客單價。
在一波波延伸價值鏈的過程中,一些不能適應價值鏈延伸的公司倒閉。
但是,即便如此,工長裝修仍然廣泛存在,還有只做硬裝的公司仍然獲得不錯的成長,比如非常知名的廣東星藝。
我們再來看定制行業的演化。早期的定制企業,都是單品起家,歐派做櫥柜,索非亞做衣柜,尚品宅配主要也是衣柜。但單品發展到一定程度,自然的延伸就是擴品類,擴大單個用戶的單值,歐派從櫥柜到衣柜,到衛浴等基本產品的擴展,索非亞從衣柜到櫥柜,到木門等,還有很多二線巨頭,也在不斷擴充產品品類,這本來就是商業模式趨同,規模達到一定程度之后的自然反應,所以很多多品類企業的存在已經是現實,而不是未來。但即便如此,也有很多單品生存不錯的企業,比如做瓷磚的馬克波羅,簡一陶瓷,做床墊的慕思,夢百合等。
不管是從硬裝到整裝的裝修模式進化,還是從單品到多品的產品模式進化,本身都是行業進步,進化,企業進步進化的必然延伸,但從硬裝到整裝,從單品到多品,經營難度都呈幾何級的提升,所以選擇硬裝,選擇整裝,選擇單品,選擇多品,都應該是理性選擇的結果,同時企業必須不斷進化適應更復雜的經營系統,才能成為整裝公司,成為多品類集成的企業。也就是說,企業新的經營結構和能力,必須匹配整裝或者多品類的發展才有好的結果,否則只會適得其反。
第三,我們還需要搞清楚單品的打法和集成的打法,對于兩者方法論的差異與具體的操作方法也要心中有數,你才能很自信的做出正確的方向選擇。
從單品到多品類,經營難度大幅提升,所以并不是所有的單品類企業都有機會進行多品類的集合,同時,單品類到多品類的發展,并不是家居產業發展的終極,部分龍頭企業還在進化為更復雜的商業模式,比如歐派已經從大家居的多品類發展向整裝大家居進化,同時仍然在多品類上繼續擴大市場。即便如此,我也還不認為歐派整裝大家居是終極進化模式。
多品類對企業難度提升,對于經營能力弱的企業,及時增加了客單值,出錯機會點多,但效率大幅下降,口碑將會大幅下降,客單值的增加抵消不了效率的下降和口碑變差帶來的惡果,所以對于部分單品企業,如果沒有進化到能實施多品類的時候,做好極致單品也是有生存機會的。
對于單品企業如何生存?我就見過有企業專門做歐式浴室柜,一年兩個億,就生存得很好。
做單品的企業,首先是產品的獨特性,要么品味,要么品質,要在品質上無可替代,如果是高端,除了品質,還有無可替代的品味,部分單品企業需要做到極致性價比;
第二是創新渠道,單品的渠道模式,就是要廣泛鏈接,并不是說一定要去開廣泛的店面,就像TATA木門跟尚品宅配的鏈接,喜臨門床墊跟尚品宅配的鏈接,都屬于渠道創新,還可以跟裝修公司鏈接,在線上商城滿足那些只需要單品的用戶等等,也就是說,單品考驗企業的鏈接能力,但這種鏈接能力的難度,是小于從單品到多品類集成的難度的。
第三是創新傳播,也就是要對用戶施加影響力,與用戶發生鏈接,讓用戶喜歡上你這個品牌的單品,本質上,這種單品玩法,也是商業模式的創新。最后是創新用途。
第四,在單品和多品的選擇上,我們還得清楚我們自己,特別是企業家和高管團隊,對自身的駕馭能力和未來的能力是要有清楚認知的。
多品類集成的演化路徑,將會從品類集成,到平臺模式,以至于產業生態模式,我在專著《未來商業模式》一書中,專門對平臺模式和品牌模式有所探討,平臺模式可以說是商業分工和發展的集大成者,必須具備幾大基本要素才能構成平臺模式:相對最大化的信息集中和相對最大化的信用集中,也就是說,多品企業必須有入口級的功能或者運營能力,具備讓用戶高度信任的信用,這是平臺的兩大基石,剩下就是商業模式與效率的提升。而平臺的競爭,與品牌的競爭維度是大不相同的,涵蓋入口競爭,信用競爭,效率競爭、布局競爭、創新競爭,每一樣都是高難度的,所以任何一個行業,平臺或者生態型企業都是少數,剩下的大部分是與平臺發生關系的多數。
當然,早期的品類擴張,某種程度上是一個多元化的問題,如果要成為超級大公司,品類擴張,是必由之路,但企業家和團隊,必須做好復雜倍增,難度倍增的理論準備和方法準備,否則不會有好結果。
但大部分的單品企業,可以在單品的價值延長線上做文章,比如做瓷磚的,就可以延伸到風格,使用場景的延伸,原來只是鋪地,現在瓷磚可以上墻。
著名企業家,日本經營之圣之一稻盛和夫在談及多元化時說,“在醞釀多元化發展時,企業家必須審時度勢并保持冷靜,面對所謂“熱點”和“風口”,不能沒頭沒腦地一哄而上,否則必然會嘗到失敗的苦果。只有以自己所擅長和精通的領域為基礎,在其“延長線”上尋求多元化發展,才能走出一條成功之路。”
這個觀點,在家居產業單品與多品的選擇上同樣適用,行業里定制企業品類擴張容易成功,但很多陶瓷衛浴擴張到大家居,目前鮮有成功者,就是因為趕熱點,盲目求擴張,在延長線上跨度太大,所以不容易成功。
如果你能在以上四個層面都理清楚的話,單品和多品,都是有自己的生存空間的,都不用犯生存焦慮的問題。
做企業,多數都想基業長青,也就是做百年老店,也就是說,企業活得長是企業的第一大戰略目標。但現實是,絕大部分企業,甚至99%的企業,都把企業迅速做大,快速增長作為第一大目標,每年都定了一個增長目標,活得久的第一戰略仿佛不存在一樣。結果是,在快速追求增長的過程中,盲目擴張品類,盲目跨界,企業于是暴病而亡,于是很多企業家就像當年的一些皇帝給自己下罪己詔,我犯下的N個錯誤云云,但已經于事無補,企業家想東山再起,可再也無力回天。
與其暴病而亡,不如做一個別人無法替代的小而美的企業,又何嘗不是好企業呢。所以單品與多品,專注與多元,是一個不同階段,不同能力,不同時代的一個選擇,一種生存方式而已。兩者的演化,必須合理過度才有可能從單品到多品。如果你能這么想,那些恐慌性的信息,對你就沒什么用了。
